真心话大冒险：售前到底要不要扛销售业绩？

又快到年底了，又到了讨论“年终考核怎么定”和“年终奖金怎么发”的敏感时刻。对于售前同学和公司管理者来说，有个问题年年吵、年年没结论——

售前到底该不该考核销售业绩？

作为以售前人员为目标客户的售前培训机构的负责人，如果我站出来说：售前就是一个技术人员，只是支持销售人员打单，所以售前人员的考核不应该和销售业绩挂钩。那么这篇文章铁定被疯狂点赞、转发过万，也会涌进大量售前同学买我的课。

但是，我不是那些为了骗点流量、为了一点点收入刻意讨好目标客户的网红，我是帮助企业构建和提升专业售前体系和赢单能力的专家，我不赚昧着良心的钱，不吸引眼球，我是要做推动企业和售前人员双赢的事情。

一、售前自己的“if-else”逻辑

如果你要问售前人员这个问题，答案肯定是一个if-else的语句结构：

你看，人性就是这样：分钱时都觉得自己有功劳，丢单时说“不关我事，不能扣我的钱”。这就更证明一个问题：

考核指标是职场行为的指挥棒

二、我的三个核心观点（请读完，别断章取义）

1. 售前必须背销售业绩，而且指标占比不能低于50%

谁都别喊这样考核不公平。

请问售前是干什么的？“售前”中的“售”代表了什么？在销售过程中，你不仅仅是技术工程师，你是推动销售进展的“技术销售”！

你输出的不是PPT，是赢单的武器。

你参与的不是交流，是价值的博弈。

如果售前的考核，不和销售业绩挂钩，那么谁还为了赢单主动想尽各种办法？一个不关心业绩的售前，就像不想赢球的中国国家足球队球员，也许技术比较好，但是比赛根本不会卖力，因为不进球收入已经是有天价收入保底了，那为什么要拼尽全力去踢呢？——这是人性！

不错，在大部分项目机会中，售前起不到决定性的作用，所以不能像销售那样，薪酬总包的50%基于销售业绩完成度考核。一般来说，售前的绩效部分是总薪酬的20%-30%。售前绩效的考核指标，销售业绩的完成度应该在50-70%，其他的要留给过程性指标、非销售业绩的指标，比如文档复用度、创新、团队协作等。可以参考平衡记分卡的分类，再确定具体指标和考核比例。

2. 如果要挂钩，请年初说清楚，别年底搞突袭

最恶心的管理方式就是：

劳动合同，或者年初说不和销售业绩挂钩，到了年底发现销售业绩不好，认为是售前没努力，所以临时决定：售前要考核销售业绩指标。

又或者：

年初说和销售业绩挂钩，到了年底发现销售业绩太好，需要很多钱给售前发奖金，又舍不得了，又觉得售前作用也不大，所以临时决定：售前奖金不和核销售业绩完成情况挂钩。

这不叫管理，这叫耍流氓。

请问做出这个决定的这位：今年年底你也许是爽了，明年售前还会努力帮你冲业绩吗？优秀的售前还愿意留在这么鸡贼的流氓公司吗？

所有考核规则，必须是“先立规矩后比赛”，而不是“看结果改规则”。信任，来自于规则的透明和稳定。业绩，来自结果预期的激励和兑现。

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3. 要背业绩，薪酬总包得加上“风险溢价”

销售人员为什么薪酬总包很高？是因为在公司里他们扛着最大的业绩风险，企业是通过高薪驱动他努力完成销售业绩目标。高额的薪酬总包，实际上是销售工作的风险溢价。考核的比例越高，薪酬总包必然越高，否则能力强的销售说离职就离职，不会在你们这里被当成傻子。

同样的，如果要售前同样背销售业绩，那薪酬结构就要向销售看齐：总包必须相应提高。背风险，就得加钱！比如一个员工，如果他到售后交付、研发等不扛销售指标的部门，公司给50万工资；那么如果他去做售前，绩效考核的工资比例为20%，那么应该给他60万的年包。多出来的这10万，就是吸引他努力配合销售完成销售指标的发动机燃料！

又想马儿跑，又想马儿不吃草？制定规则的人如果只是自己想得美，业绩的回旋镖很快就会再次在他身上兑现——下次公司裁员的目标，应该是他自己——他不是庸才，是蠢材。

真正的公平是：风险与收益对等，责任与回报匹配。

写在最后

我不是来讨好谁的。

对售前，我想说：别把自己当“技术支持”，要当“技术型生意人”。你的价值，最终是通过赢单来体现的。

对企业，我想说：要售前扛业绩可以，请把规则和回报都摆上台面。别玩“既要又要还要”的把戏。毕竟这个世界傻子还是太少了！

最好的状态是：

售前不再觉得自己是给公司“打工”，而是和公司一起分担风险和收益；

企业不再把售前当“成本部门”，而是“价值投资”，是为销售业绩的实现和业务的增长做的风险投资。